四個組織設計規則,讓 Coinbase 瘋狂崛起! 幣坊財經
四個組織設計規則,讓 Coinbase 瘋狂崛起!
對比去年區塊鏈爆發,虛擬通貨產業處在寒冬期,此時如何應對業務高增長、團隊高需求?有意踏入區塊鏈領域的團隊乃至企業,都仍應未雨綢繆,不妨看一看 Coinbase 如何爆炸性成長

原作者:kou First Round Capital  來源:區塊鏈大本營

2017年1月初, Coinbase 工程總監 Varun Srinivasan 和他的工程團隊,在結束短暫的假期後,就一頭掉進了一個突發的「意外」之中。

比特幣價格一路飆升至 1,000 美元,且上漲速度絲毫沒有放緩的跡象。這對於那些早期就已投資比特幣的人來說,簡直是天上掉餡餅一般,一夜成為百萬富翁的夢想,就這麼實現了。

然而,對於 Coinbase 來說,這是一個前所未有的巨大挑戰,如何滿足虛擬通貨價值飆升帶來的爆炸性需求?

Varun Srinivasan 帶領團隊開始左右滅火,在經歷了兩天兩夜的艱苦鏖戰後,他和員工這樣說:「今後,我們如何應對這種突發的挑戰?如何區分現實與理想的差別?又如何快速發展團隊,讓每個人融入其中、各盡其能呢?」

談到這次增長需求「危機」, Varun Srinivasan 表示:「面對這種突如其來的高速增長,我們沒有做好準備,我們應該提前半年甚至一年去著手準備、開始做預警的,我們缺少一個合理的團隊設計」。

隨著銷售預期的增長與營業收入的激增,創業公司可能會預見未來要發生什麼,會有時間去應對接下來的滑坡式下跌。但大多情況下,客戶需求的暴增會讓團隊、基礎設施和領導者措手不及,有時甚至會被淹沒掉。

面對這種情況, Varun Srinivasan 表示,這種高速增長是不可掌控的,需要提前準備並進行長期規劃。但這是一個早期團隊無法承受的壓力,擔心產品是否符合市場需要,如何激勵團隊,只有兩三個月的時間去考慮、然後做決策。

即便是已經跨過早期階段,作為初創企業,也需要轉變視角去看問題。「那個時候,工程團隊已經從 20 人發展到 100 多人的規模,我們保守招聘,希望激發每個團隊成員的潛能,只有在需求高峰期,才會考慮做適當人員擴充,可以說,團隊運營十分精簡和高效。」

然而,2017年虛擬通貨交易數量的激增表明,之前的方式不再適用了,我們需要改變。決定公司成敗的是團隊應對市場變化的反應能力。需要捨棄短期優化,以另一種方式去思考和運作。

如今,很明顯 Coinbase 取得了很大的進步,公司已有 500 多名員工,也有了新的辦公大樓,掌控著 1,500 億美元的交易市場,那麼, Coinbase 團隊是如何做到的?團隊思維方式做了怎樣的改變?

在 Varun Srinivasan 來看 ,團隊的成功經驗可以總結為以下4點組織設計規則:

一、利用組織結構圖將產品模型化

合乎邏輯的應對思維與措施,是擴大團隊規模,從而培養應對需求增長壓力的能力。但如果不考慮變革團隊成員的互動方式,就盲目擴大成員規模,可能會給團隊增加不必要的成長痛苦,溝通成本、互相衝突的優先順序選擇往往會拖慢團隊決策,阻礙其快速發展。

Varun Srinivasan 在第一時間就覺察到了這個問題。

50 人的工程團隊被劃分為 6 個工作小組。在一次雲端部署管道會議上,會議室被擠得水泄不通,他們根本不知道要解決什麼問題,也不清楚每個小組的具體分工和責任是什麼。

其中一個團隊認為,他們在一個月內可以完成平臺上所有需要交付的元件;而另一個團隊認為,他們兩個月內只能交付一個元件。新的組織結構讓整個團隊都脫節了。

產品的最終形態,就像製作它們的團隊結構一樣。換句話說,創建組織結構圖時,也是在打造產品,因為它是所有團隊的任務,是每個團隊資源的總和,這一切都需要考慮公司要實現的目標。 Varun Srinivasan 說。「確保組織結構圖時時都在反映目標的優先順序。」

為確保組織結構圖與創業者努力實現的目標相吻合, Varun Srinivasan 概述了創業公司應避免的 3 個常見問題:

1. 任務重疊:

如果多個團隊承擔類似的任務,就會造成很大的人力和資源浪費。例如在 Coinbase 工作的早期,有一個風險工程團隊和一個資料科學團隊,並且各自設有防欺詐團隊,兩者要用不同的方式去解決欺詐問題,但不清楚誰來做最後的決定。

2. 任務互相衝突:

團隊也可能會被分配到相互衝突的目標上。早在 2016 年,工程團隊就致力於開發新功能以增加美國地區的收入,但業務開發團隊是用國際收入的百分比在衡量這項工作的進展。縱觀全域,會清楚地看到,工程團隊的成功將導致業務團隊的失敗,但在極度增長的迷霧中,往往很容易忽略這些聯繫。

3. 資源錯誤利用:

另一個危險是對策略進行過度索引,並不能重新檢查結構以便進行糾正。 Varun Srinivasan 表示:「我看到很多公司在某些目標上變得非常激進,損害了其他公司的利益。」比如,如果在持續成長的團隊中過度招聘,但在其他方面失去用戶,就會陷入困境。不僅把資源放在了錯誤的位置,而且如果他們完成了工作,用戶黏著度會變得更糟。這種失調的情況比想像的要多。公司對這種資源的預先配置,倘若考慮得不夠周到,當意識到這一點時,就已經晚了。

為保證及時作出正確的決策,並在高速增長期間解決這些組織結構圖的問題, Coinbase 採用了以下兩種策略:

1.每個季度都對每個團隊做梳理

問題的根源往往在於,領導者沒有足夠密切地觀察這個團隊,沒有及時發現團隊中存在的問題,也不清楚組織結構圖是否可以正確反映團隊目前的需求。如今, Coinbase 的每個領導者都會用仔細的視角去評估每個團隊的任務、交付成果和工作指標。

2.創建虛擬團隊

Varun Srinivasan 指出,無論是嚴謹的會議、一起推桌子,還是把筆放到組織結構圖上,創建虛擬團隊都是非常重要的,在推進大公司項目時,這些虛擬團隊能夠實現快速溝通和協調。

Varun Srinivasan 說:「我會與每個人進行交談,確定複雜的關係依賴名單,這種簡單的行為,對於團隊的緊密結合至關重要。」每個小組都有各自的領導,他們都在以不同的節奏和目標在工作。

 二、領導者適當放權,放棄部分戰略決策

最初,許多公司創始人都會告訴他們的工程團隊,什麼時候該做什麼事,要麼是出於他們知道正確答案的信念,要麼就是出於對團隊在沒有嚴格指導情況下,無法有效工作的恐懼和擔憂。但在 Varun Srinivasan 的經驗中,這並不是領導人在公司走向高速增長時,應該考慮的因素。

經歷過高速增長的團隊,需要瞭解戰略目標和戰術目標之間的區別。在推動增長的同時,目標應該變得更加戰略性,而非戰術性。

「當我們還是一家規模較小的初創企業時,我們的運營非常有策略,我們的目標也非常具體,這樣做是有效的,因為團隊很小,可以看到大局,也能理解它是如何聯繫在一起的。但隨著公司規模的擴大,不得不轉向更廣泛的戰略目標,比如『獲得1億用戶』,這給了團隊更大的操作空間,讓他們找到實現這一目標的最佳途徑。」

在達到一定規模的時候,領導者不再具有足夠深入的背景,所以他們需要信任團隊,才能把事情做好。這種做法是很有效的,因為隨著組織的發展,會有更多人思考問題,他們會想出更好的主意。

創始人和領導者需要適當放權,放棄一部分戰略決策過程,以獲得速度和靈活性,讓初創企業自由成長。領導者應該時常檢查和理解團隊提出的戰略思想,也要清楚該把什麼樣的戰略思維,推進到公司的其他部門。

在高速增長期間,戰略需要宏大,以便團隊有足夠的空間做出有意義的策略。否則永遠不會所想的速度移動。

三、用3D思維視覺化「看不到」的細節

如果僅僅通過查看組織結構圖來設計組織,就會出錯。

比如,儘管地球儀更能完美地代表世界,但大多數人因為地圖帶來的便利性而選擇使用它。而地圖是二維平面上的三維投影,只能給你一個不完整的世界視角。所以,當你從舊京山飛往迪拜時,可能會驚訝地發現,自己正在接近北極,而在地圖上並不是這樣的。

所以就有這樣一個結論,視覺化工具不能完全捕捉到現實。

為更容易理解,人們往往將像地球儀這樣的 3D 結構壓縮成 2D 格式,但在轉換過程中,會丟失很多細節的東西。組織結構圖也是如此。

組織結構圖是平面效果圖,代表兩個維度:等級制度和功能。組織結構圖向你顯示誰向誰報告,這對識別決策者和獲知在哪裡獲得一致性意見很有幫助。在功能方面也很有用,因為每一組的相對規模,顯示了公司正在投資什麼。但是同時也忽略了團隊間相互關係的細微差別,並沒有告訴你團隊是如何工作的,或者是如何不一起工作的。

大多數人在查看組織結構圖時都會存在「我的團隊成員都很好嗎?」、「在產品方面,公司有合適的子團隊嗎?」這樣的疑問。但還有很多其他事情需要考慮,比如,如何讓團隊一起工作,如何讓某一產品成功上市?團隊成員是否進行了頻繁的溝通?目前缺少哪些相互依賴的關係?

缺失維度的組織結構圖,在一個團隊快速增長時期負面影響尤為明顯。當團隊經歷高速增長時,所有權的清晰度開始急劇下降。有了新的團隊、新的經理和一波又一波的新專案。以 2D 和 3D 的方式結合去思考,可以幫助創始人捕捉到所有動態,以及高速增長帶來的挑戰。

以下是 Coinbase 在 3D 視角下查看其組織的兩種策略:

1.畫出完成這項工作的路線圖

Varun Srinivasan 將「工作地圖」 (work maps) 作為他的另一個工具,用來描述如何協同工作以實現關鍵目標。

「除了組織結構圖之外,我還使用工作地圖來捕捉本季度,我們要發佈的每一項重大戰略任務,然後列出需要合作,才能實現這些任務的團隊或個人。也許會看到某個人出現在所有列表中,然後意識到,這個人做了很多件最重要的事情,或者會注意到,兩個團隊需要在即將到來的專案上密切合作,但他們實際上坐在完全不同的樓層上,很難有效地溝通。這時仍然需要一個組織結構圖,但如果看一看報告結構、需要完成的工作以及需要完成這項工作的人,就會對團隊實際上如何合作有一個更完整的瞭解。」

2.讓結構變得永久

工作圖可以説明我們發現可能需要重新組織的深層次結構問題。幾乎可以肯定,隨著公司規模的擴大,需要重組一到兩次,但大多數初創企業在這方面等待的時間太長了。 Varun Srinivasan認為,人們往往沒有足夠快的重組速度,來應對在高速增長期間的優先順序的變化。當處於這種高壓環境下時,需要團隊的注意力和力量。透過查看工作地圖和組織結構圖, Coinbase 能夠重新安排其組織結構以適應高速增長的現實。

「在早期,當公司是一家只有50到100人的單一產品公司時,可能在職能團隊中,位置很少會變動,只是偶爾會經歷團隊重組。當公司成員到達 300 名規模時,有很多不同的業務,業務間存在著跨職能群體的相互依賴,如法律、合規和支持,被拉向了許多不同的方向,優先事項也存在相互競爭。」

如果注意到一些跨職能的計畫總是具有挑戰性,而根本原因是溝通問題,就需要考慮將它們分組到一個更持久的結構中了。當發展到足夠大時,將人們劃分為不同職能的團隊,並給予他們單一的優先順序,可以消除緊張並讓人們集中注意力。

四、如果想要團隊緊密結合,將個人置於結構之上

在修改組織結構圖以適應高速增長階段的同時,創業公司應該花更多的時間去考慮進入這些結構的個人。

Varun Srinivasan 說:「在高速增長時期,需要建立新的團隊和新的領導職位,自然會出現一些難以填補的空白。創始人常常覺得過早提拔某人很有壓力,因為在組織結構圖上存在明顯的差距,而此人卻擁有著最多的領域知識。但是如果它們不適合呢?把方釘釘進圓孔不是解決問題的辦法。提拔一個效率低下的領導者,對公司造成的傷害要比組織結構失衡嚴重得多。」

偉大的領導者以 3D 的方式思考組織,創造出能夠彌補組織結構的工作結構,圍繞有能力的員工的技能構建。要將組織與員工的技能聯繫起來,而不是試圖將個人放入組織結構圖中。

Varun Srinivasan 鼓勵處於高速增長階段的創業者,四處尋找並主動識別這些領導者。雖然這種能力的結合似乎很罕見,但如果你回顧一下 Facebook 或 LinkedIn 等成功的初創公司,總有一些人扮演過這種角色,大多數初創公司都有這樣的人。

很明顯,個人將會在他們晉升的過程中發揮更大的作用,但是會有一個認識到這一點的人,一個能夠創造平衡的人作為支持。

學會如何去做了嗎?

領導人必須改變公司的思維模式和設計,從而讓團隊做好應對這種瘋狂增長的準備。

在關鍵項目中使用虛擬團隊或矩陣團隊,以確保在快速增長的混亂中,保持一致和專注。

不要試圖把人安排在組織結構圖中,即使這意味著必須以不同尋常的方式,將部門統一在一個強有力的領導之下。

過度成長非常令人興奮,但也很可怕。照顧好員工,認識公司的現實需求,這將推動創業者完美地繪畫組織結構圖。